Dieser Umstand beeinflusst auch die Zusammenarbeit mit einem Coach. Der Coach ist oft mehr als ein individueller Berater eines Management-Mitglieds. Er kann zum Berater der Unternehmer*innenfamilie werden und muss immer wieder den schmalen Grat zwischen persönlichem Profil, Neutralität und Allparteilichkeit justieren.

Das macht die Aufgabe als Coach in Familienunternehmen komplex, reizvoll und zugleich herausfordernd. Manchmal ist das Hinzuziehen eines Kolleg*innen-Netzwerkes hilfreich, wenn der Komplexität der Beziehungen im Firmenleitkreis und der Komplexität des Beratungsauftrags ein entsprechend komplexes und diverses Beratungsteam und -angebot gegenübergestellt werden soll. Hierbei kann dann in der Gender- und Altersstruktur des Berater*inneteams auch die entsprechende Generationen-Struktur des Managements gespiegelt werden.

Durch die enge Koppelung von Familien- und Unternehmenssystem besteht aber auch allgemein die Gefahr, aufgrund einer fehlenden Diversität in der Wahrnehmung der Realität außerhalb der Grenzen des Unternehmens Entscheidungen auf einer zu engen Datenbasis zu treffen. Hier bietet sich Coaching als ergänzende Fremdperspektive an, sowohl auf der Sachebene (andere Wahrnehmungsinhalte und Informationen) als auch auf der Prozessebene (Gestaltung von Entscheidungsprozessen).

Schließlich führen die Koppelung der beiden Systeme mit ihren unterschiedlichen Systemlogiken und die damit einhergehenden, bereits erwähnten pragmatischen Paradoxien dazu, dass Konflikte auf Dauer gestellt werden und in der Zeit immer wieder situativ betrachtet und neu entschieden werden müssen. Das braucht Bewusstheit, Ambivalenztoleranz, Reflexion und Justierung, wofür eine vertrauensvolle Coachingbeziehung hilfreich ist. Nicht zuletzt deshalb sind Beratungsaufträge in Familienunternehmen nach meiner Erfahrung oft geprägt von großer Kontinuität, persönlichem Vertrauen und einer starken sachlichen wie menschlichen Bindung.

Familienunternehmen sind in der deutschen Wirtschaftslandschaft überproportional häufig vertreten und stellen nachweislich einen wesentlichen Stabilitätsfaktor für das Brutto-Inlands-Produkt dar.

Sie zeichnen sich durch besondere Merkmale aus, die sie von börsennotierten und anderen Kapitalgesellschaften unterscheiden. Diese Merkmale sich u.a. Autonomie, Loyalität der Mitarbeiterschaft, finanzielle Unabhängigkeit, familiäre Unternehmenskultur, Traditionsbewusstsein.

Aber was auf den ersten Blick so gut klingt, hat auch seine Schattenseiten und die zeigen sich allzu häufig und gerne beim Generationswechsel. „Viele Familienunternehmen scheitern beim Übergang von der zweiten in die dritte Generation“, meint mein Kollege Dr. Klaus Horn und die Logik ist bestechend: Während die Gründergeneration mit Unternehmergeist und der Hoffnung auf eine bessere Zukunft startet und die zweite Generation in diesen Spirit selbst als Heranwachsende miterlebt, teilweise auch dabei mitwirkt, wächst die dritte Generation oft schon mit den Annehmlichkeiten der Früchte des Erfolgs auf und hat keinen unmittelbaren persönlichen Bezug mehr zur DNA des Unternehmenserfolgs. Sicher, man kann das Phänomen auch aus einer ganz anderen Perspektive betrachten und auch in ihr steckt viel Wahrheit: Während die Mitglieder der ersten Generation noch Pionier:innen waren, die sich frei entfalten, kreativ sein, die Geschäftsentwicklung frei von Vorgaben durch Vorgänger:innen gestalten und selbst Risikomanagement betreiben konnten, ändert sich die Polarität zwischen Freiheit und vorgegebener Struktur von Generation zu Generation. Damit sinkt aber auch oft die Motivation zur Übernahme von Verantwortung, da sie eben mit Kämpfen über richtig und falsch zwischen den Generationen und auf Kosten eigener Visionen, Gestaltungsideen und Erneuerung geht. An diesem konkreten Beispiel lässt sich übrigens sehr gut mein differenztheoretischer Beratungsansatz veranschaulichen, der in Abhängigkeit von der Beobachter:innenperspektive in jedem „Richtig“ auch etwas „Falsches“ in jeder „Lösung“ auch ein neues „Problem“ und in jedem „Vorteil“ auch einen „Nachteil“ vermutet, sucht und bei Entscheidungen als zu berücksichtigen ansieht.

Damit ihr Familienunternehmen den nächsten Generationswechsel gut vorbereitet und gestaltet, ist es wichtig zu verstehen, dass Familienunternehmen aus zwei, manchmal auch drei gekoppelten Systemen mit unterschiedlichen, in vielen Fällen paradoxen Systemlogiken bestehen. Das birgt Konfliktpotenzial, das gerade bei der Übergabe von einer zur nächsten Generation deutlich wird.

Oftmals werden bei Nachfolgeregelungen in Familienunternehmen vor allem Themen wie Verträge, Steuern, Personal in den Mittelpunkt gestellt.

Mein Beratungsangebot stellt sowohl das Unternehmen als auch die Familie in den Mittelpunkt. Denn die Erfahrung lehrt: Wenn diese beiden (koevolutionären) Systeme nicht gleichermaßen berücksichtigt werden, sind Konflikte vorprogrammiert und diese führen in der Regel zu hohen Kosten, monetäre wie emotionale.

Wir beginnen frühzeitig mit der Betrachtung des Familiensystems, schaffen ein gemeinsames Verständnis für die systemischen Besonderheiten der Familie des Familienunternehmens und wenden uns Schritt für Schritt dem Thema Auswahl und Vorbereitung der Unternehmensnachfolge zu, sei es durch Familienmitglieder der Unternehmer:innenfamilie oder auch über die Suche passender Fremdmanager:innen.

Die Welt ist „VUCA“ geworden, eine von vielen modernen Abkürzungen für unser modernes Leben, die mehr zur Komplexität beiträgt, als sie zu vermindern. Und das Zitat von Commerzbank-Chef Martin Zielke vom letzten Jahr – „Ich vermute, die Digitalisierung wird noch mal einen deutlichen Schub bekommen.“ – klingt schon fast naiv, wenn wir es rückblickend betrachten. Die Boston Consulting Group weiß dazu: „Kunden sind in der Krise digitaler geworden – und wollen nach der Krise digitaler bleiben.“

Wichtig ist mir, gemeinsam mit Ihnen aus dem Unternehmensalltag bewusst auszusteigen und in einem geeigneten Rahmen den Blick für das Jetzt und die Zukunft zu schärfen, sie so bewusst zu gestalten. Dafür braucht es Zeit und Muße. Im Englischen nennt man das Slack (deutsch: Schlupf), das Spiel zwischen Kraft und Kraftübertragung.

Ob in einem Workshop, beim Wandern in den Bergen, als overnighter oder beim Kamingespräch. Jenseits des operativen Alltags ist Reflexion möglich, können Intuition, Resonanz und Kreativität sich offenbaren und entstehen neue Ideen. Und in Familienunternehmen ist hier auch der Raum, in dem sich die Generationen mit ihren unterschiedlichen Lebensvorstellungen austauschen und gegebenenfalls wieder näher kommen können.

Ich begleite Sie dabei, schaffe den passenden Rahmen und moderiere einen inspiriereneden Prozess, sei es als Ist-Analyse, Innovationsworkshop mit Design Thinking-Elementen oder als Visionssuche.

Die verzahnte Dynamik von Familie und Familienunternehmen bietet viel Gesprächsstoff, Konfliktpotenzial und Klärungsbedarf. In zahlreichen Beratungsprojekten durfte ich bewegende Geschichte und Geschichten kennenlernen, die mein Verständnis der Freuden und Nöte von Familienunternehmen und Familienunternehmer:innen bereichert haben. Das betrifft sowohl die theoretische Reflexion als auch ihre praktische Umsetzung, was sich entgegen aller landläufigen Vorurteile nicht gegenseitig ausschließt, sondern im Gegenteil gegenseitig befruchtet.

Gerne lasse ich Sie im Rahmen eines passenden Impulsvortrags und anschließender gemeinsamer Diskussion an meinem Wissen teilhaben.